Como construir um Planejamento Estratégico para o CAPS em 2026
Conta-se que durante a Copa do Mundo de 1958 o técnico da seleção brasileira, Vicente Feola, aproxima-se do grande jogador Mané Garrincha e diz: você vai driblar um, driblar dois e cruzar para trás. Ao que Garrincha responde ao técnico com um certo bom humor: mas você já combinou isso com o time adversário?. Essa história, despretensiosa a princípio, revela um dos pontos fracos que gestores e profissionais da saúde em geral apresentam ao realizarem um planejamento.
Em saúde, quando falamos de planejamento, várias linhas de pensamento, construções teóricas e diferentes modos de compreender a realidade se interpõem e coexistem. Mas de um modo geral, o planejamento em saúde se apresenta com duas vertentes teóricas que, para alguns são opostas e distintas, e para outros são complementares. Por um lado, o Planejamento Normativo, também conhecido como Tradicional, marcado por ser um planejamento estático, rígido, em que há uma separação entre o processo de planejamento e sua execução, onde o futuro é planejado através de um diagnóstico do passado e que pouco pode orientar e direcionar sobre as ações que virão. Este planejamento, embora tenha tido o seu lugar em instituições também rígidas e de linhas hierárquicas pré-moldadas, provavelmente irá parar no fundo de uma gaveta, cumprindo um papel burocrático e administrativo em sua curta existência.
Por um outro lado, o Planejamento Estratégico, aqui ressaltando o Planejamento Estratégico Situacional, teorizado pelo economista chileno Carlos Matus, propõe a ser um plano dinâmico, flexível; que considera os conflitos e os diferentes interesses envolvidos numa instituição e utiliza a apreciação situacional, isto é, a observação contínua para melhor diagnosticar e direcionar as ações nos serviços. Não é objeto deste texto dar enfoque no Planejamento Estratégico Situacional (PES), que possui vasta literatura a respeito, mas apresentar como o Planejamento Estratégico pode ser utilizado pelos Centros de Atenção Psicossocial (CAPS) do país, principalmente em um momento de balanços, processos reflexivos, análises de indicadores e resultados e de planejamento para um ano novo (2026) que bate a porta. Assim como na história do técnico Feola e Garrincha, o planejamento normativo não considera os diversos desejos e forças operantes em um processo de trabalho em que os relacionamentos interpessoais e institucionais são exercidos. Já o Planejamento Estratégico considera estas variáveis e, portanto, apresenta maior capacidade de operacionalização justamente devido seu caráter impermanente de ser e estar.
Planejamento significa, conforme definia Carlos Matus, uma ação pensada, um pensar antes de agir, mas sendo as duas coisas, que não podem ser dissociadas uma da outra. Planejamento é um pensar antes e durante a ação, não constituindo um plano, que pode ser um produto do processo de planejamento e que existe apenas anterior a ação. O planejamento perpassa todo o processo, desde a reflexão e o pensar sobre a ação, mas principalmente durante, sendo avaliado e reavaliado constantemente, redirecionando as ações. Assim, o contrário de planejar é improvisar. E quanta improvisação vemos nos dispositivos de saúde do país! Talvez em saúde mental essa improvisação seja ainda mais marcante. Trabalhamos apagando incêndios, descascando abacaxis e vivendo o hoje como se não houvesse amanhã.
Planejar pressupõe conhecimento da realidade à qual se deseja intervir. Essa realidade, muitas vezes, caótica e turbulenta, com demandas que não acabam, com recursos humanos escassos e, às vezes, com pouca oportunidade de capacitação, com cobranças voltadas à produtividade e a lógica fordista de trabalho. Mas uma realidade que também apresenta ferramentas e instrumentos que contém a própria força para sua mudança. Refiro-me aqui aos recursos humanos, que podem ser potencializadores de ações concretas de melhorias nos serviços, mas também podem se mostrar como forças contraditórias que torcem e vibram para a derrocada do serviço, da gestão, do colega de trabalho, etc.. E por isso o planejamento precisa ser Estratégico. Este conceito abarca essas forças contrárias, as leva em consideração, não as subestimam e, mesmo à revelia de suas existências, segue em frente com o objetivo de modificar a assistência em saúde mental dos usuários.
Todo Planejamento Estratégico, assim, necessita, primeiro, conhecer a realidade, conhecer o território, a instituição, sua população, seus usuários, familiares, profissionais, enfim, todas as pessoas e relações que permeiam o território vivo de sua existência. Aqui, um método de Estimativa Rápida pode ser utilizado para levantamento de informações. Ideal realizar entrevistas com profissionais, usuários e familiares para captar as percepções de cada sujeito que vive esse local. Usuários traçadores, profissionais-chaves podem ser entrevistados, observados in loco, e pode ser feito uma análise documental no serviço, estudando e refletindo sobre registros em prontuários, manuais e protocolos.
Após essa primeira fase, que também pode ser realizada através de rodas de conversa, assembleias de usuários, grupos focais com profissionais, etc.., é imprescindível partir dessa realidade e refletir sobre os problemas enfrentados por essa população, considerando usuários e familiares, mas também as dificuldades vividas pelos profissionais de saúde. A discussão sobre os problemas apresentados pelos entrevistados precisa se direcionar para o levantamento de nós críticos desses problemas. Os nós críticos são as causas dos problemas, suas raízes profundas. Um CAPS que apresenta um alto índice de internação psiquiátrica pode apontar esse indicador como um problema, mas as causas dele se encontram em outras situações, como insegurança da equipe em manejar uma crise psíquica, como a cultura local de institucionalização, como a presença de equipe mínima ou incompleta que reduz a segurança da equipe em realizar manejo verbal, etc.., cada território pode apresentar causas diferentes, ou seja, nós críticos diferentes para um mesmo problema.
A discussão sobre os nós críticos dos problemas torna-se um dos momentos mais importantes em um processo de planejamento. Essa fase quanto a anterior e as seguintes precisam ser feitas no coletivo, de preferência junto com usuários e profissionais, sejam estes da assistência ou da gestão. Após discutir e refletir sobre essas causas, importante apontar as prioridades dos problemas. Há problemas que podem ser de fácil percepção pela equipe, são mais conhecidos e as formas de contorná-los também são conhecidas e até consensuais. Matus os chamou de problemas Estruturados. Nos serviços públicos de saúde, entretanto, os problemas são complexos, cheios de incertezas e nem sempre há consensos sobre suas causas. Estes são os problemas Não-Estruturados ou Mal-Estruturados. Matus refere a estes problemas como sendo os de prioridade do Planejamento Estratégico Situacional. Por serem problemas complexos, as equipes podem tomá-los como situações sem soluções, o que agrava ainda mais o problema e mina o processo de criatividade e tentativa da equipe de buscar uma assistência em saúde de qualidade.
Após a escolha dos principais problemas, o que também é recomendado que seja feito no coletivo, traça-se um plano de intervenção. Com ações que sejam realizáveis, com metas alcançáveis, e que a equipe e usuários, porque não, estejam motivados em superá-los. Necessário nessa fase também incluir a alta gestão do CAPS, pois aqui já deve-se ter claro, como em qualquer momento do processo, mas aqui sendo mais importante, o conhecimento sobre a governabilidade do problema e seu plano de ação. Não adianta realizarmos um plano de intervenção com ações para um problema que não temos capacidade, nem competência para resolvê-lo. Conhecer até onde vai nosso poder institucional nos poupa de gasto de energia desnecessário, mas também nos ilumina com ideias sobre pessoas e instituições que podemos buscar e somar forças para ultrapassar esta leva de problemas. Por exemplo, um serviço que planeja implementar uma equipe para implementar a abordagem Diálogo Aberto em seu município, mas já tem resposta da secretaria de saúde que não há recurso financeiro para contratação de equipe, nem para capacitação. Esse gestor, junto de sua equipe, pode buscar meios de captação de recursos que financiem essa contratação/capacitação da equipe. Existem meios de captação de recursos seja com Editais de Verbas Pecuniárias, seja com emendas parlamentares, etc.. Apenas reconhecendo sua limitação é que poderá buscar meios que ultrapassam o seu limite institucional.
O plano de intervenção precisa estar bem visível para toda equipe e todos que participaram do processo, com metas e ações bem claras e direcionadas sobre quem fará o quê e em quanto tempo. Aqui um bom e velho 5W2H é muito bem-vindo. A gestão à vista pode auxiliar no engajamento da equipe e na transparência dos processos de trabalho. O plano de intervenção necessita estar bem acompanhado de um bom processo de avaliação e este também precisa ser detalhado e transparente com todos os profissionais do serviço. O acompanhamento do plano de ação precisa ser frequente e acontecer durante todo o processo: antes de iniciar com as intervenções, durante e após. Sendo essa avaliação a norteadora das prováveis mudanças e ajustes no plano, aqui também se justifica o nome Situacional do Planejamento Estratégico Situacional. As situações modificam, a realidade não é estática e os planejamentos necessitam acompanhar a vida real que acontece dentro dos serviços e fora deles.
Lembrando que o Planejamento Estratégico é responsabilidade de todos os profissionais e usuários que se implicam na assistência de qualidade, porém a gestão dos serviços possui papel capital neste processo. E ao falar de gestão, termino este texto com uma frase de minha autoria, mas fortemente inspirada pelo Gastão Wagner, ao falar da máquina gerencial dialética, onde reforça que, durante o processo de gestão, o gestor, no final das contas, precisa ser o zelador e condutor das decisões que foram tomadas no coletivo. No caso deste texto, o gestor precisa ser o guardião do Planejamento Estratégico, construído em equipe e com os usuários:
A gestão está a serviço da humanidade. O gestor serve os profissionais, que estão a serviço dos usuários, e não o contrário. É o gestor que serve os liderados. E estes precisam ter voz na constituição do seu processo de trabalho. Em suma, a boa gestão é aquela em que o gestor se torna o guardião das decisões tomadas no coletivo.
Perguntas Frequentes sobre Planejamento no CAPS
O que é Planejamento no CAPS?
O Planejamento no CAPS é o processo de organização estratégica das ações do Centro de Atenção Psicossocial, considerando território, usuários, equipe e recursos disponíveis. Ele permite definir prioridades, metas e intervenções para qualificar a assistência em saúde mental de forma participativa e baseada na realidade local.
Como fazer um Planejamento no CAPS eficiente?
Um Planejamento no CAPS eficiente começa com a análise da realidade do território, identificação de problemas e definição de nós críticos. Em seguida, a equipe constrói um plano de intervenção com metas claras, responsabilidades definidas e acompanhamento contínuo, preferencialmente utilizando metodologias como o Planejamento Estratégico Situacional.
Qual a diferença entre planejamento normativo e Planejamento no CAPS estratégico?
O planejamento normativo é rígido e pouco flexível, baseado em diagnósticos do passado. Já o Planejamento no CAPS estratégico é dinâmico, considera conflitos institucionais, interesses envolvidos e adapta-se às mudanças do território, aumentando a capacidade de execução das ações.
Quem deve participar do Planejamento no CAPS?
O Planejamento no CAPS deve envolver gestores, profissionais da equipe multiprofissional, usuários e familiares. A construção coletiva fortalece o compromisso com as metas e amplia a governabilidade das ações definidas.
Com que frequência o Planejamento no CAPS deve ser revisado?
O Planejamento no CAPS deve ser acompanhado e revisado continuamente. A avaliação deve ocorrer antes, durante e após a execução das ações, garantindo ajustes necessários conforme as mudanças da realidade do território.
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